酒店領導職位的候選人已經證明了自己在職業生涯中的動力。因此，他們經常在支持性的企業文化中尋找成長為領導者的機會，而不僅僅是有競爭力的薪資和福利。在管理層角色中提供這種「附加價值」的旅館經營者因此在吸引和留住這些專業人士方面獲得了優勢，而這些專業人士在當前的就業市場上往往有更多的選擇。正如 TPG 酒店及度假村總裁兼營運長 Ben Perelmuter 指出的那樣，過去 10 年中，小型酒店和精選服務品牌激增，在當地市場創造了更多管理層機會。 「對於優秀人才來說，競爭變得更加激烈，並演變成一場競購戰，」他說。 「我們看到人員流動很大，而且很難讓他們保持穩定。過去，人們會在酒店內升職，然後繼續前進，例如在另一個城市的酒店升職。現在，我看到越來越多的經理不想搬家，他們只是在市場上從一家酒店跳到另一家酒店。
Concord Hospitality 首席人力資源長 Debra Punke 補充道，尋找銷售領導者可能是一項特殊的挑戰。 「最難填補的職位是我們的銷售主管。他們並不是真正的遠端職位，許多公司現在都提供遠端銷售工作，這使得競爭變得困難，」她解釋道。 Concord 確實提供混合銷售職位，例如，領導者仍然需要在現場進行客戶參觀。如果候選人只對完全遠端的職位感興趣，「你就不能把方釘子推入圓孔，」她說。
領導梯隊
假設工作的基本條款——薪資、福利、工作安排——確實符合管理候選人的期望，那麼就需要透過成長潛力和公司文化來吸引他們。但在尋求吸引外部候選人之前，許多酒店經營者更願意從內部搜尋開始。 「我們總是先向內看。我們的領導職位內部填補率約為 47%，」Punke 說。 “我們通過創建一個我們經常去的‘高潛力人才庫’來做到這一點。”她詳細闡述了這些人所表現出的各種特徵。 「他們必須表現出作為領導者成長的願望和能力。他們的總經理和區域營運或銷售副總裁必須支持他們：他們會看到有良好職業道德、有組織性和同事支持的人，」龐克說。同樣重要的是，員工「深深融入我們的文化並相信公司的使命和價值觀」。
Concord 的內部領導梯隊得到了新興領導者計劃的支持，該計劃培養員工擔任相關的領導角色——總經理、銷售總監、總工程師、廚師等。 ，並為他們提供指導」。正式的培訓和定期互動，將他們提升到下一級領導層。」她說。 「我們通常每 18 個月就安排大約 20 人參與程式設計。一旦獲得批准，他們就會與公司的高級領導以及我們位於羅利的總部的地區領導舉行會議。他們可以展示自己，和他們一起吃飯等等。
新興領導者計畫是公司如何建立「領導文化」的一個例子，最終有助於用優秀的內部候選人來填補組織中的領導職位。疫情後期，瓦倫西亞酒店集團開始著力打造這樣的文化，甚至成立了“文化委員會”，每月開一次會，“討論一下，我們如何讓員工過得更好？我們如何讓他們願意留下來並願意與我們一起成長？營運副總裁 Trent Freeman 解釋。 「由此產生的關鍵事情之一是將酒店整合在一起。本質上，我們有七個不同的筒倉——它們是不同的酒店。因此，我們確實嘗試將這些文化統一為瓦倫西亞酒店集團的文化。當第一線員工認同公司整體的目標和價值觀時，他們會受到鼓勵，在他們工作的酒店之外的更廣泛的組織中追求自己的領導抱負。
外部採購的最佳實踐
提拔現有員工通常被認為是填補管理職位更便利、更具成本效益的方式，但有時外部招聘是不可避免的。為了使這一過程盡可能有效，「我們不只是發布職位，」龐克說。 “這就是‘過去十年’。”我們出去尋找候選人，主動在 LinkedIn 上尋找人才，我們所到之處都建立了人際網絡。
龐克補充說，在吸引最佳候選人方面，良好的公司聲譽甚至比有吸引力的招聘啟事更有效。 “我們最大的招募工具是我們的聲譽。康科德在業界擁有非常好的聲譽，人們會遷移到那些聲譽更好的公司，」她說。 「勝利者希望與勝利者在一起。」佩雷爾穆特也同意這個想法，並指出了提升公司聲譽的重要性，因為公司是一個充滿關懷的主管、回報豐厚的工作場所。 「有很多車輛可以用於 [promotion]。社群媒體就是其中之一，我們在其中分享人們慶祝成功和晉升以及慈善活動的故事。我認為當今的管理者經常使用社交媒體平台，他們看到了這一點並希望與之建立聯繫。
相反，公司會在領導候選人身上尋找許多關鍵特質。 「它是 [mainly] 人格特質，因為我們可以訓練很多東西，但你無法訓練某人成為領導者本身，」龐克說。其中許多特質已經得到有前途的內部候選人的證實，但外部候選人不太熟悉，他們的領導潛力必須在面試階段受到審查。 「他們必須有一顆熱情好客的心。 ……他們必須是一個積極主動、積極主動的人，關心幫助人們發展自我，並擁抱人與人之間的差異，」她舉例指出。
龐克補充道，面試過程本身「很快」。 「我們不會在這個過程上花費數週甚至數月的時間，因為我們知道精華很快就會消失。 ……我們的目標是從上崗到聘用領導職位只需 15 天。她指出，她的團隊與這些職位的“亞軍”保持聯繫，“因此，隨著職位空缺，我們會繼續篩選他們。”
讓它們啟動並運行
「統計數據會告訴你，如果有有效的入職培訓，86% 的人會留在你身邊，這確實是事實，」Punke 說。這個關鍵階段有兩個總體目標：將新領導者與人員和流程連結起來。雖然個人擁有豐富的經驗，但他或她仍然需要與現有管理層建立關係，並了解組織和酒店的特定程序，無論是品牌培訓、專有的PMS 導航、學習回收協議等。個目標， Concord 的一位新經理在北卡羅來納州羅利的總部度過了兩天的入職培訓日。 「你會見到所有的高階領導人。你會見所有學科負責人。你會沉浸在我們公司的所有資源中，」龐克說。然後您返回酒店，您的區域副總裁在那裡與您會面。他們將你介紹給團隊。佩雷爾穆特也強調，「你不想只是聘請一位新總經理，然後在沒有任何支持的情況下將其派往酒店。 ……區域營運副總裁可能會聘請該總經理，我們的立場當然是營運副總裁應該在第一天與總經理一起在現場。佩雷爾穆特和龐克也強調了為新領導者實施導師計劃的好處，儘管他們通常已經是經驗豐富的專業人士。導師可以促進文化沉浸，並為尚未完全適應新角色的經理提供資源。 「如果我是新任總經理，我可能不想去找我的區域副總裁並問他這個『愚蠢』的問題，但如果我去找同事，我會覺得更舒服一些，」龐克說。 「當你是外部候選人時，你正在了解一家新公司，而當你是內部候選人時，你正在了解一個新職位。兩者都需要某種指導來使這個過程更加順利，讓你更成功、更快地進步，並對自己的職位更有信心。
為了確保新經理能夠建立信心並且能夠完全專注於自己的角色，每隔 30 天、60 天和 90 天進行定期檢查非常重要。通常情況下，前 30 天是最緊張的，此後新員工的情況會穩定下來，但“每種情況都是不同的”，Perelmuter 建議。 「這取決於主教練處理這些事情的速度有多快。每個市場都是不同的。有些總經理要走進一家飯店，在那裡佈置東西。部門負責人已經任職有一段時間了，他們很穩定。但他表示，還有其他情況，即經理正陷入劇變，甚至在 30 天大關後仍需要更多支持。
持續的成長機會
經理、董事，甚至副總裁在職涯中取得了成功，部分原因是他們利用了學位課程之外的學習機會，而且對大多數人來說，職涯發展永遠不會停滯不前。因此，旅館經營者應該很好地促進高階員工的這種追求。在Concord，它從領導力發展課程開始，「所有新經理和主管都必須參加該課程，」龐克說。 “它涵蓋了從溝通到用餐禮儀的方方面面。”多年來，課程也不斷發展，涵蓋了情緒智商、管理不同世代和文化等主題，當然還有在飯店營運中利用人工智慧。
